aug 222014
 

Van 27 augustus t/m 2 september aanstaande verzorgt Prof. dr. Joseph Kessels van de Open Universiteit de online masterclass ‘Gespreid leiderschap’, over factoren die een belangrijke rol spelen bij de professionele ontwikkeling van leraren. Deelname aan de masterclass is gratis maar vooraf inschrijven is verplicht.

Continue reading »

jun 132012
 

Op 28 juni aanstaande verzorgt hoogleraar Joseph Kessels een online lezing over leiderschapspraktijken in een professionele ruimte. Je kunt deze lezing gratis bijwonen, al is inschrijving verplicht.

Continue reading »

apr 032012
 

De laatste bijdrage van dag 1 van het E-learning Event werd verzorgd door voormalig hockeycoach Marc Lammers. Lammers trad op in de centrale hal. Een behoorlijke uitdaging aan het eind van de dag. Maar hij sloeg zich er goed door heen.

Continue reading »

apr 032012
 

Na het openingswoord is Theo Rinsema (@theorinsema) van Microsoft ingegaan op veranderingen binnen Microsoft Nederland en het ‘nieuwe leren’. Is e-learning wel relevant? Het gaat immers over leren, over altijd leren. Rinsema benadrukte de noodzaak van een leven lang leren, als gevolg van toegenomen maatschappelijke veranderingen.

Continue reading »

apr 102011
 

Marianne Smitsmans van Gilde Opleidingen heeft in het kader van haar masteropleiding onderzoek gedaan naar de beleving van de werkdruk. In haar workshop tijdens de managementconferentie van het Consortium voor Innovatie is zij ingegaan op de uitkomsten hiervan.

Eén van de aanleidingen was een medewerkerstevredenheidsonderzoek bij Gilde Opleidingen, uitgevoerd door TNS NIPO. Aan de vragenlijst bleken overigens geen echte theoretische uitgangspunten ten grondslag te liggen.

In haar onderzoek heeft zij gekeken naar de relatie tussen de hoeveelheid werk, werkstress en de wijze waarop leidinggevenden leiding geven. Wat kan een teammanager dan doen om de beleving van werkdruk te veranderen?

Hiervoor heeft Marianne Smitsmans een secundaire analyse uitgevoerd op de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Daarnaast heeft zij een relatie aangebracht tussen een aantal theoretische concepten (professional, kenniswerker, werkdruk, werkstress en leiderschap). Een voorbeeld is het zogenaamde ‘Demand‐Control’ model van Karasek waarin de hoogte van de taakeisen en de eigen ruimte voor sturingsmogelijkheden centraal staan. Hoge taakeisen in combinatie met weinig sturingsmogelijkheden leiden tot werkstress. Stress is niet erg zolang je sturingsmogelijkheden hebt. Je hebt energiebronnen, zoals positieve feedback, nodig om stress te vermijden.

Een ander theoretisch concept is het onderscheid dat Manfred Kets de Vries maakt tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap is visionair, gericht op de lange termijn. Transactioneel leiderschap richt zich vooral op controle en op het heden.

Uit de secundaire analyse kwam naar voren dat er geen relatie bestaat tussen de hoeveelheid werk en wijze leiding geven. Er is geen relatie aangetoond tussen het geven van duidelijkheid en werkstress. Marianne en haar interne begeleider, CvB-lid Leon Simons, vonden dit verrassend. Wel werd een relatie aangetoond tussen werkstress en wijze van leidinggeven.

Marianne Smitsmans concludeert onder meer dat de werkstress kan worden verlaagd als de leidinggevende oog heeft voor het welbevinden van de collega's, als de leidinggevende onderlinge samenwerking weet te bevorderen, of zorgt voor een goede taakverdeling. Voldoende ondersteuning door de leidinggevende leidt ook tot een lagere werkstress.

Volgens Marianne draagt transformationeel leiderschap vooral bij aan een lagere werkstress. Dit heeft zij in een nieuw model uitgewerkt. Vermijd dus controle, maar geef vertrouwen.

Tijdens de levendige discussie kwam naar voren dat maatregelen om zicht te krijgen op werkstress (zoals tijdschrijven), juist werkstressbevorderend werken. Cruciaal draabij lijkt de beleving van de maatregel te zijn. Wellicht dat faciliteren van instrumenten, in plaats van verplichten deze te gebruiken een oplossing is. Een andere interessante vraag had te maken met de kantelbaarheid van het model. Wat doe je als je niet te maken hebt met hoogopgeleide kenniswerkers, maar bijvoorbeeld met receptionisten, conciërges en cateringmedewerkers? Hebben zij juist behoefte aan transactioneel leiderschap?

Daarnaast zijn we ingegaan op de vraag wat energiebronnen zijn. Volgens Marianne Smitsmans is dat bijvoorbeeld als je als medewerker eens iets nieuws gaat doen. Of als medewerkers worden aangesproken op hun passie en talenten (denk aan The Element van sir Ken Robinson). Marianne gaf als voorbeeld dat onderwijsgevenden bij Welzijn van Gilde Opleidingen werken aan een Bosnië-project. Dit motiveert sterk.

Tenslotte gaf zij als tip mee het boekje "Managers zijn struisvogels" van Theo Camps, Janka Stoker en Bert Jurgens te lezen. Hierin wordt kort en bondig beschreven dat managers vaak vermijdingsgedrag vertonen.

Hieronder vind je de presentatie van Marianne Smitsmans. Haar thesis kun je via deze website downloaden.

nov 022010
 

Social Media's Leadership Challenges benadrukt het belang van leiderschap bij het succesvol strategisch gebruiken van sociale media. Leiders binnen een organisatie zullen daarbij ook zelf aan de slag moeten met sociale media. Want, concluderen de auteurs op basis van onderzoek, community development kun je niet outsourcen: je leert dan niet als organisatie. Vooral ook omdat het strategisch gebruiken van sociale media een grote impact heeft op de totale organisatie (bijvoorbeeld op de manier van leidinggeven). Geen woorden, maar daden, dus.

Een belangrijke conclusie is ook:

A big challenge for companies using social media to improve internal processes is injecting passion into the internal social communities. Many companies attempt to link participation in online communities to performance evaluations and financial rewards. This usually doesn't work well. People only really engage in a community if they derive some learning from it or if it gives them emotional comfort and support. Successful online communities all have compelling and inspiring goals for their existence and their leaders are passionate about those goals.

Een andere conclusie is tot slot dat de adoptie van sociale media niet altijd bijdraagt aan het competitieve vermogen van organisaties. Hoe dat komt, is onderwerp van een vervolgonderzoek. Ik vind dit voor de handliggend. Een hoog salaris voor medewerkers doet dat ook niet. Net zo min als technologie op zich.

 

aug 112010
 

Als het gaat om onderwijsvernieuwing, nemen onderwijsgevenden volgens Jim Shimabukuro een sleutelpositie in. Dit inzicht is bepaald niet nieuw. De oud-hoogleraar Nijs Lagerweij presenteerde de docent een jaar of twintig geleden immers al als "spaak van verandering" (Wat uiteraard niet betekent dat dit uitgangspunt in de praktijk altijd wordt toegepast.)

Wat wel nieuw is in Shimabukuro bijdrage, is de relatie met hedendaagse opvattingen over organisatievormen die gebaseerd zijn op connectiviteit, collaboratie en participatie (van onder andere Seely Brown en Hagel III). Organisaties zijn niet langer gesloten gehelen, top-down en centraal georganiseerd. Mede dankzij social media zijn professionals lang niet altijd voornamelijk verbonden met collega's binnen de organisatie. Persoonlijke connectiviteit vloeit daarbij in toenemende mate ook samen met professionele connectiviteit. Shimabukuro schrijft onder andere:


institutional boundaries are becoming increasingly permeable as employees harness the tools they have adopted in their personal lives to enhance their professional productivity, often without the knowledge of, and sometimes over the opposition of, corporate authorities.


Teemu Arina spreekt in dit verband over de cloud company:


What the cloud is shaping is our forms of organization, intertwingled by technology and culture. The internet will dramatically lower the transaction costs of doing business. As companies decentralize various layers including infrastructure, R&D, marketing and sales, they eventually empower a new form of organization to emerge: the Cloud Company.


Arina heeft dit met een aantal collega's als volgt gevisualiseerd:

Binnen dergelijke organisaties vinden veranderprocessen niet plaats volgens blauwdrukken, maar is volgens Shimabukuro eerder sprake van een begeleide reis ("guided journey"). Veranderingen verlopen diffuus en dynamisch. Volgens deze auteur is het belangrijk dat hierbij wordt ingespeeld op de intrinsieke motivatie van onderwijsgevenden, volgens de opvattingen van Daniel Pink. Leiderschap is volgens hem dan nodig om een klimaat te creëren dat intrinsieke motivatie bevordert.

Wat dat betreft is er volgens mij wel degelijk sprake van nieuw inzicht ten opzichte van de opvattingen van Lagerweij, die zo'n twintig jaar geleden stelde:


"Onderwijsverandering dient principieel gebaseerd te zijn op de school als eenheid en op de leraar als spaak van verandering“


De onderwijsgevende zou dus nog steeds centraal moeten staan, maar het is de vraag of bij onderwijsveranderingen de schoolorganisatie nog steeds als eenheid beschouwd kan worden. Op dit moment voldoen scholen volgens mij nog lang niet aan het beeld van de 'cloud company'

Niet in de laatste plaats omdat nog maar een betrekkelijk kleine groep onderwijsgevenden gebruik maakt van social media, om met professionals van andere organisaties verbonden te zijn. Daarnaast zijn verreweg de meeste onderwijsorganisaties nog steeds sterk hierarchisch en centraal georganiseerd, en is men vaak weinig genegen om met concullega's te delen.

Desalniettemin signaleer ik tendensen die in de richting gaan van andere organisatievormen. Teams van onderwijsgevenden krijgen vaak meer ruimte om beslissingen te nemen, en de belangstelling voor 'open educational resources' neemt toe.

mrt 222010
 

Of je nu aan het hoofd staat van een bank, een demissionaire regering of een onderwijsinstelling: het zijn turbulente tijden, die vragen om daadkrachtig leiderschap. In tijden van crises worden echter vaak blunders gemaakt, als het gaat om het doorvoeren van noodzakelijke verandering. Rosabeth Moss Kanter noemt er dertien, en geeft daarbij ook oplossingsrichtingen aan.

Zo kunnen snelle acties leiden tot het ondermijnen van waarden en het aantasten van een 'waardevolle' organisatiecultuur. Je moet waken voor 'jumping to solutions' en onderwerpen zoeken waarbij medewerkers oplossingsrichtingen kunnen aandragen, adviseert Kanter. Ook pleit zij voor controle voor medewerkers over resultaten.

En een gevoel van onzekerheid, maakt werknemers ongemakkelijk. Geef daarom een overzicht van de bijeenkomsten zodat medewerkers kunnen zien wanneer zij weten waar zij aan toe zijn. Houd ook de pers buiten de deur, beveelt de auteur aan, zodat medewerkers niet uit de krant lezen als er nieuws is.

Ik moet zeggen: de dertien fouten komen bekend voor als je het nieuws volgt (of Zembla kijkt). Ik vraag me wel af of de oplossingen van Kanter altijd afdoende zijn. Je verbetert de interne communicatie bijvoorbeeld niet door een interactieve communicatiewebsite in het leven te roepen.

%d bloggers op de volgende wijze: