De beperkingen van het ‘performance-denken’

“We moeten meer kijken naar de ‘performance’ van werknemers, en niet naar wat zij hebben geleerd”. De strekking van deze opmerking domineert vandaag de dag het denken over de professionele ontwikkeling van medewerkers. Dit ‘performance-denken’ heeft echter ook beperkingen.

De laatste jaren wordt er, bijvoorbeeld door mensen als Jane Hart en Charles Jennings, voor gepleit om bij het evalueren van leeractiviteiten vooral te kijken naar de effecten op de werkprestaties van werknemers. De aanleiding hiervoor is:

• Leren en ontwikkelen krijgt pas echt strategische betekenis voor organisaties als gekeken wordt naar de ‘performance’ van medewerkers. Het gaat immers om zaken als het leveren van betere kwaliteit, het vergroten van de efficiëntie van arbeid en het verbeteren van productie en service. Het gaat niet om leren en ontwikkelen.
• De wijze waarop werknemers leren kan niet altijd gemakkelijk worden beoordeeld. Werknemers leren niet alleen via cursussen en trainingen die met een toets of andere beoordeling worden afgesloten.

Dit zijn op zich legitieme redenen. Het evalueren van de effecten van leren door te kijken naar de ‘performance’ van mensen heeft echter ook beperkingen.

In de eerste plaats kun je lastig hard of zelfs aannemelijk maken dat veranderingen in de ‘performance’ het gevolg waren van ‘leren en ontwikkelen’. Er spelen waarschijnlijk nog andere factoren een rol.

Op de tweede plaats onderscheidt de APA (p. 17 en 18) twee typen doelen als het gaat om leren:

1. ‘Mastery’ doelen zijn gericht op het verwerven van nieuwe bekwaamheden of op het verbeteren van de niveaus van bekwaamheid. Als lerenden aan deze doelen werken dan houden zij het werken aan uitdagende taken langer vol en verwerken zij informatie ook op een meer verdiepende manier.
2. ‘Performance’ doelen zijn gericht op het kunnen aantonen van een voldoende mate van geschiktheid of op het vermijden van taken die de indruk kunnen wekken dat lerenden onvoldoende geschikt zijn (ook in vergelijking met anderen). Deze doelen kunnen er toe leiden dat lerenden uitdagingen uit de weg gaan. ‘Performance’ doelen werken wel goed als sprake is van competitie tussen lerenden.

De APA kijkt hierbij vooral naar het reguliere onderwijs. Binnen arbeidsorganisaties is daarentegen ook lang niet altijd sprake van een competitieve arbeidscultuur (gelukkig niet). Daarom zouden ‘mastery doelen’ wel eens tot effectiever leren kunnen leiden, en tot minder risicomijdend gedrag.

Op de derde plaats schrijft Jim Whitehurst (CEO van Red Hat) in de blog van de Harvard Business Review dat veel organisaties worstelen met het meten van de performance van individuele medewerkers. Het bepalen hiervan is een erg subjectieve zaak, meent hij, waarbij veel functies binnen arbeidsorganisaties geen hard-meetbare output hebben. Hij stelt:

It’s not quid pro quo, and it’s not easy to track and measure.

Bovendien kunnen traditionele manieren van het meten van de ‘performance’ organisaties minder ‘agile’ maken, en leiden tot gemiste kansen.

Whitehurst pleit voor een andere benadering, die m.i. veel raakvlaken heeft met het streven naar meesterschap (‘mastery’ doelen):

• Werknemers formuleren individuele doelen in relatie tot de missie en strategie van de organisatie. Samen met leidinggevenden monitoren zij de voortgang hiervan.
• Leidinggevenden bevorderen dat werknemers vooral werken aan hun sterke kanten en aan groei van hun bekwaamheden. Het gaat niet alleen op ‘performance’ maar ook om ‘potentie’.
• Er is sprake van informele assessments van werknemers door hun collega’s.
• Leidinggevenden hebben de flexibiliteit om beslissingen over promoties te maken, rekening houdend met het individu (en niet op basis van een matrix). Uiteraard is dit ook een subjectief proces dat kan leiden tot willekeur.

Deze benadering is voor een groot deel gebaseerd op vertrouwen. Ook op vertrouwen in de strategische bijdrage van leren en ontwikkelen. Binnen deze benadering hoeven de effecten van ‘leren en ontwikkelen’ niet altijd geëvalueerd te worden en hoeft de bijdrage van ‘leren en ontwikkelen’ aan de organisatie niet altijd bevochten te worden. De samenstelling van leerarrangementen wordt dan vooral bepaald op basis van datgene wat we weten over ‘leren en ontwikkelen’.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.