De invloed van L&D op leren op de werkplek #oeb21

Tijdens dag 2 van de Online Educa kun je kiezen uit twee plenaire openingen. Ik heb de opening bezocht waarin twee leidinggevenden op het gebied van L&D van twee grote arbeidsorganisaties vertelden over veranderingen op het gebied van leren en ontwikkelen, en de rol van L&D daarbij.

Binnen arbeidsorganisaties wordt een steeds groter belang gehecht aan leren en aan de ontwikkeling van vaardigheden. “Reskilling” en “upskilling” staan in het brandpunt van de belangstelling. Daarbij is aandacht voor nieuwe leertechnologieën, maar ook voor nieuwe benaderingen en een nieuwe mindset voor alle betrokkenen (leiding, werknemers en de L&D-afdeling).

Sina Fäckeler, Global Head of People Development & Wellbeing, AXA Group Operations, Duitsland ging in op de rol van L&D bij het versnellen van een organisatorische transformatie. Meerdere culturen moesten meer intensief met elkaar samenwerken. Zij stelde aan de hand van een anekdote over pinguïns dat je altijd één persoon nodig hebt die bereid is het initiatief te nemen voor veranderingen, ondanks alle weerstanden en risico’s. In haar organisatie moesten zij bereiken dat meer mensen bereid waren om de kar te trekken dan de kar te stoppen. L&D moest dat proces beïnvloeden. Een belangrijk concept daarbij is “the tipping point”. De norm verandert als 25% van de mensen in een ecosysteem de verandering omarmt. Wat kun je doen om dat “tipping point” te bereiken?

De belangrijkste boodschap was om een coalitie van veranderaars te construeren. Deze veranderaars zijn van alle niveaus afkomstig. Je moet deze veranderaars een ‘stem’ geven en hen een platform bieden om hun commitment te laten zien. Daarvoor hebben ze onder meer hun talent development programma opnieuw ontworpen (‘ready steady go’). Daarvoor moest L&D meer naar marketingstrategieën kijken (wat is de unique selling point?). Iedereen heeft de macht om veranderingen te initiëren. Leidinggevenden moesten hun invloed gebruiken. Belangrijke principes zijn:

  • Be the change you want to see in the world (Ghandi).
  • Structure shapes behaviour. Je moet structuren veranderen. Denk aan de inrichting van een leeromgeving. het ontwerp beïnvloedt het gedrag. Pas structuren ook aan in overleg met betrokkenen. Ondersteunt de structuur de verandering?
  • Mindset+practice=performance. Reflecteer op theorie en pas toe. Veranderaars hadden het mandaat om ‘ruzie’ te maken (constructive troublemakers).

Ontwerpprincipes zijn o.a.:

  • Activiteiten moeten relevant zijn voor de verandering.
  • Alles is digitaal. Hoe kun je een emotionele ervaring online creëren? Hoe kun je online netwerken bevorderen?
  • Impactful. Harten en ‘minds’ bereiken. Groeien door te doen. Verantwoordelijkheid en eigenaarschap nemen.

Het programma duurde 12 maanden, 9 uur per maand. In die tijd zijn online skill boosters aangeboden en online boothcamps (6 uur per dag). In die periode moesten deelnemers ook aan een project werken. Zo’n 60 medewerkers hebben hier aan deel genomen.

Een boeiend verhaal is essentieel om een dergelijke verandering te helpen realiseren. Het is een kwestie van klein beginnen en langzamerhand veranderen. In het verleden creëerden talentprogramma’s elites. Zij stinden te los van de werkvloer.  Nu wil men meer deel uit maken van de grote groep.

Isabelle Mancel, Global Head of Innovation Learning and Culture, Thales ging in op het creëren van een cultuur van continu leren. Essentieel voor het veranderen van een cultuur is volgens haar dat je moet luisteren naar de ervaringen van hoe medewerkers leren. Wat zijn hun voorkeuren? Waar lopen zij tegenaan? Zij leerden het liefste op de werkplek. Daarna kwam classroom training en, verrassend, digitaal leren. 77% van de werknemers leerde vooral buiten de organisatie. Zij gebruiken bijvoorbeeld zoekmachines, YouTube en MOOCs.  Verder valt op dat werknemers klagen dat content niet past bij de leerbehoeften. 33% gaf aan geen toestemming te krijgen voor leren.

Op basis hiervan heeft men een grafische voorstelling ontwikkeld van de ideale manier van leren. De manier van leren is dus opnieuw ontworpen. De leerstrategie bestaat nu uit leermomenten die centraal staan en leren met je team, leren met jouw communities, individueel leren met online media en leren in een (virtuele) ‘klas’.

Daarnaast heeft men een ander perspectief op leren gekozen. Leren vindt altijd en overal plaats, gericht op continue verbetering. Isabelle gaf een voorbeeld van een competentiecentrum van een engeneering afdeling. Daarvoor is een teamleren benadering gekozen. Er zijn wekelijkse leermomenten gecreëerd (halve dag), waarbij een agile aanpak is gekozen. Dit is een enorme investering. Er is een backlog gemaakt van leerpunten (zoals issues). Groepen lerenden zijn gaan verkennen hoe die leerpunten behandeld kunnen worden. L&D biedt bronnen aan die de teams kunnen gebruiken (webinars, online leren in eigen tempo). Daarbij is het belangrijk om te meten of voortgang wordt geboekt. De leermomenten maken deel uit van een driemaandelijks leerseizoen. Na die drie maanden wordt teruggekeken op het proces en de resultaten.

Volgens deze spreekster heb je hiervoor een sterk partnership met managers nodig. Belangrijk is ook het hebben van een sponsor. In het begin is die steun lastig te verwerven.

Vragen uit de zaal:

Hoe zorg je ervoor dat veranderingen duurzaam zijn? Veranderingen in topmanagement zijn ’tricky’. Daarom is zo’n coalitie van veranderaars belangrijk. Als je voldoende steun hebt van voldoende individuen, dan zetten veranderingen door. Kijk bijvoorbeeld naar veranderingen in eetgedrag. Vegetarisch eten is bijvoorbeeld breder geaccepteerd. Vertrouw niet alleen op topmanagement. Zij wisselen vaak plek.

Wat doe je als 25% van de medewerkers zich blijft verzetten tegen veranderingen, zelfs als die verandering een verbetering is? Focus je op degenen die wel willen. Sommige mensen hebben zulke sterke overtuigingen. Maar moet je je daar op richten? Kijk naar discussies over vaccineren.

We moeten ook vermijden dat we in stereotypen gaan denken. Luister na alle medewerkers. Luister naar de bezwaren. Zet hen niet weg als ‘holbewoners’. Geef hen bijvoorbeeld tijd. Hanteer principes van inclusiviteit. Wees geduldig.

Leidde de halve dag tijd voor leren niet tot minder productiviteit? Nee. Want het leidt tot verbeteringen. Het leidt tot meer efficiëntie.

Kun je jullie principes ook vertalen naar, bijvoorbeeld, een groot ziekenhuis? Wellicht gaat dat wel gemakkelijker, gezien de drijfveren van mensen in de zorg. De principes zijn sectoronafhankelijk. Het is wel belangrijk dat je de organisatie goed kent. Je moet vertrouwen kunnen wekken. Dat is belangrijk en heeft tijd nodig. Je moet ook de juiste mensen vinden. Je hebt ook een begeleid “system D” nodig.

Uitsmijter: Onderschat de kracht van een kleine groep mensen (Margaret Meat).

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.

Delen

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

* Checkbox GDPR is verplicht

*

Ik ga akkoord

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.