HRD in Evolutie en Van analoog opleiden naar virtueel leren (hoofdstuk) #evolutieHRD

Vandaag is het boek “Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep” gepresenteerd. Dit boek gaat over strategische ontwikkelingen op het gebied van human resource development. Ik heb het hoofdstuk “Technology enhanced learning. Van analoog opleiden naar virtueel leren” geschreven (pdf). Rob Poell gaf bij deze boekpresentatie een inleiding over HRD als strategisch speerpunt.

Mensenenorganisaties kaftTijdens de boeklancering gaf Rob Poell een presentatie over ‘HRD in evolutie’. Volgens hem is het vakgebied van strategisch HRD naar HRD als strategisch speerpunt gegaan. Organisaties zijn naar zijn mening niet één geheel, maar fenomenen waarin groepen verschillende kanten met elkaar op willen, waarbij actoren tal van interacties met elkaar hebben. Hij citeerde Joseph Kessels die ooit stelde dat je lastig met elkaar kunt praten, als de neuzen dezelfde kanten op staan. Dat is dus ook een illusie. De ene groep actoren is daarbij machtiger dan de andere. Volgens Rob is de werkplek binnen organisaties een belangrijke plek waar geleerd wordt.

HRD werd (wordt?) door managers lang beschouwd als een tool van hen, om doelen te bereiken (zoals het verbeteren van prestaties of het vergroten van de motivatie). Beleid, plannen en het creëren van draagvlak spelen daarbij een belangrijke rol. Het leren is daarbij sterk geformaliseerd.

Volgens Rob kun je echter nogal wat kanttekeningen bij die benadering maken. Zou je mensen niet breder moeten opleiden, dan alleen voor de organisatie? Of: is leren wel zo’n lineair proces?

HRD is volgens Rob dan ook meer dan een ‘tool of management’. HRD heeft namelijk ook een eigen verantwoordelijkheid: het op allerlei niveaus stimuleren van leren en ontwikkelen (vanuit professionele standaarden). HRD is in feite een terrein dat door tal van actoren binnen een organisatie bevochten wordt. Zo ontwikkelen strategisch opererende werknemers ook een voor hen samenhangend en betekenisvol geheel aan leeractiviteiten. Iemand in de zorg koppelt bijvoorbeeld allerlei formele en informele leeractiviteiten om beter te worden op hun vakgebied (via acties en zingeving, reflectie). Intentionele leertrajecten vormen daarbij zelfs vaak een onderbreking van de leerweg van mensen, waardoor trainingen bijvoorbeeld minder goed aansluiten op het werk van medewerkers. Human resource management heeft ook maar weinig invloed op die leerwegen. De inhoud en organisatie van werk is volgens Rob dan van veel grotere invloed op leerwegen van professionals.

Rob Poell heeft verder de leerwegen van verpleegkundigen in kaart gebracht. Verpleegkundigen liepen tegen issues aan rond patiënten met ademhalingsmoeilijkheden, en creëerden eigen leerwegen die leiden tot aangepaste protocollen en kwalitatief beter werk.

Rob heeft ook met collega’s onderzoek gedaan naar motieven om te leren. De belangrijkste motieven blijken te zijn:

  • Loopbaanontwikkeling (o.a. je werk interessant houden).
  • Professionele ontwikkeling (denk aan verbetering van het werk).
  • Eigen positie zeker stellen.

Persoonlijke ontwikkeling kwam als motief niet uit hun onderzoek naar voren.

Zij hebben ook gekeken naar te onderscheiden groepen. Hier zal meer onderzoek naar gedaan moeten worden. Maar de volgende indicaties zijn zichtbaar:

  • Medewerkers hebben een interne drive (scoren gemiddeld op positie, en hoog op de andere twee motieven).
  • Ontwikkelingsgericht (scoren hoog op alle drie de motieven).
  • Mainstream (scoren gemiddeld op alle drie de motieven).
  • Niet-ontwikkelingsgericht (scoren laag tot zeer laag op de drie motieven).

Werknemers hanteren dus waarschijnlijk bewuste strategieën op dit gebied, die gebaseerd zijn op bepaalde motieven.

De afgelopen 15 jaar wordt er volgens Rob Poell meer aandacht besteed aan de eigen verantwoordelijkheid van de lerende voor de eigen ontwikkeling. Volgens Rob blijkt dat ook uit de diverse hoofdstukken in het boek. Organisaties die er in slagen HRD als strategisch speerpunt te formuleren, hebben een streep voor op anderen, meent hij. Dat hoeft overigens niet persé via een aparte afdeling HRD.

HRD zou moeten draaien om actief ontwikkelende medewerkers te verbinden met het ontwikkelen van de organisatie. Volgens Rob is die situatie nog niet bereikt, maar lopen we wel het risico tot overschreeuwen. Daar kom je niet ver mee, net zo min als met Calimero-gedrag. Laat daarom zien waar je goed in bent. Kwaliteit verloochent zich niet.

Het boek

na deze inleiding was het tijd voor de boekpresentatie. Het boek is geredigeerd door Janneke Schenning, Robert-Jan Simons en Tijs Besieux. Robert-Jan heeft me een tijd geleden benaderd met de vraag of ik een hoofdstuk wilde schrijven over de impact van technologie op HRD.

De hoofdstukken kennen een uniforme indeling. Ze beginnen met de persoonlijke verbinding van de auteur met het onderwerp. Daarna volgen:

  • Beschrijving van de evolutie
  • Wetenschappelijke onderbouwing
  • Evolutie in de praktijk onder de loep
  • Zelf aan de slag
  • Meer lezen?
  • Literatuur
  • Biografie

Je kunt de platte tekst van mijn hoofdstuk online lezen (“Technology enhanced learning. Van analoog opleiden naar virtueel leren”, pdf) . Al is het boek zelf natuurlijk in zijn geheel ook de moeite waard. Het telt maar liefst 400 pagina’s, en is mooi vormgegeven.

Bron: Rubens, W. (2016).Technology enhanced learning. Van analoog opleiden naar virtueel leren (pdf). In: Schenning, J. Simons, R-J en Besieux, T. (2016). Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Weet wat er speelt bij strategisch HRD. Zaltbommel: THEMA, 49-61.

 

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.

Tags: , ,

Abonneer via email

Volg

Subscribe via RSS
augustus 2019
M D W D V Z Z
« jul    
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031  

Archief

Categorieën

Top

%d bloggers liken dit: