Mijn bezwaren tegen ’70-20-10’

De laatste jaren is er veel aandacht voor het ’70-20-10’-model dat wordt toegedicht aan consultant Charles Jennings. Veel organisaties willen hun strategie op het gebied van leren en ontwikkelen vormgeven op basis van dit model. Volgens mij wordt dit model echter vaak verkeerd gebruikt.

Workplace learning by telepresence

“Teliris VL Executive” by Fuelrefuel – Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons – http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Teliris_VL_Executive.jpg#mediaviewer/File:Teliris_VL_Executive.jpg

Tot ongeveer halverwege de jaren negentig was er vooral aandacht voor leren via opleidingen, cursussen en trainingen. Ook op het gebied van e-learning lag het accent vooral op kennisacquisitie via online trainingen en online cursussen.

Vanuit verschillende invalshoeken kwam er kritiek op deze bestaande manieren van leren. Lerenden bleken vaak niet gemotiveerd te zijn om te leren via cursussen en trainingen (o.a. omdat de inhoud onvoldoende toepasbaar was), onderzoekers twijfelden aan de effectiviteit van traditionele cursussen waarbij lerenden een betrekkelijk passieve rol vervulden, terwijl werkgevers de kosten van leren onvoldoende in verhouding vonden staan tot de opbrengsten.

Coaching en supervisie werden vaak als een aparte tak van sport gezien. Daarnaast was er weinig aandacht voor zelfgestuurde en informele manieren van leren. Bij informeel leren neemt de lerende zelf het initiatief voor leren, zonder dat sprake is van een ‘sociaal contract’ tussen de lerende en een organisatie (werkgever of opleidingsinstituut), ten aanzien van leren. Bij zelfgestuurd leren draagt een lerende zelfverantwoordelijkheid voor het uitvoeren van leeractiviteiten, voor het bestuderen van leerinhouden, voor het kiezen van de settings waarin hij wil leren, en mogelijk ook voor de leerdoelen die hij wil verwezenlijken (Weistra, 2005, Leren in werktijd. Een literatuuronderzoek naar formele en informele kenmerken van het leren; niet gepubliceerd). Zelfgestuurd leren kan dus ook binnen cursussen en opleidingen een plek krijgen.

De post-industriële netwerksamenleving vroeg en vraagt daarentegen om hoogopgeleide kenniswerkers die snel in staat zijn om nieuwe kennis te ontwikkelen en toe te passen. Technologische ontwikkelingen versterken deze urgentie bovendien.

Daar kwam bij dat (praktijk)onderzoek uitwees dat lerenden ook op andere manieren leren. Door te experimenteren en te reflecteren op de eigen beroepspraktijk, door anderen te observeren en via een dialoog met anderen. Onderzoekers als Ferd van der Krogt en Rob Poell wezen daarbij ook op de relatie tussen de wijze waarop arbeid georganiseerd wordt (het arbeidssysteem) en leren binnen organisaties plaats zou moeten vinden (het leersysteem). In 2003 heb ik hier een artikel over geschreven.

Bekend is de stelling van Jay Cross, rond die tijd, dat organisaties 80% van hun budget besteden aan formeel leren (en 20% aan informeel leren), terwijl 80% van de leerresultaten voort zou komen uit informeel leren (en 20% uit formeel leren).

Onderzoekers van het Center for Creative Leadership concludeerden in 1996 dat geleerde lessen van de best presterende managers voor 70% voortkwamen via de uitvoering van hun werk, voor 20% gebaseerd waren op leren van anderen (met name van hun leidinggevenden), terwijl 10% van de geleerde lessen gelieerd is aan cursussen en lezen. Andere onderzoekers bevestigden dit.

Charles Jennings

Charles Jennings. Foto: Jay Cross

Op basis hiervan heeft consultant Charles Jennings in 2002 een model voor de implementatie van een leerstrategie voor Reuters samengesteld, en daarover gepubliceerd.

Jennings benadrukt daarbij dat het om een raamwerk of referentiemodel gaat, en niet om een recept. Hij stelt ook dat je de percentages niet te letterlijk moet nemen.

Anderen lijken daar minder moeite mee te hebben.

TrainingIndustry.com typeert het bijvoorbeeld als een “general guideline”. Zij hebben het ook over een “commonly used formula within the training profession to describe the optimal sources of learning by successful managers”.

Verder krijg ik de indruk dat dit referentiemodel vaak beschouwd wordt als een generiek model voor leren, terwijl Jennings vooral kijkt naar de zeer ervaren kenniswerkers, die actief participeren in een organisatieoverstijgend netwerk van professionals. Het is wat mij betreft de vraag of het model ook van toepassing is op laagopgeleiden, op werknemers die weinig werken met kennis (al wordt die groep kleiner), op beginnende werknemers , en op studenten en leerlingen met nog weinig ervaring. Als je weinig weet van een bepaald onderwerp, dan blijkt instructie of het werken met uitgewerkte voorbeelden bijzonder effectief te kunnen zijn.

Deze nuance naar doelgroep kan een verklaring zijn voor de andere percentages die Evidencebasedhrm.be vindt over hoe er geleerd wordt binnen organisaties.

Je moet wat mij betreft dan ook kijken naar de relatie tussen leren en het arbeidssysteem (waar Van der Krogt en Poell voor pleiten), kijken naar de leerdoelen waar je naar streeft (welke leeractiviteiten passen daar bij?), en naar je doelgroep. Dat doe je niet als je dit referentiemodel als richtlijn gebruikt.

Ik heb verder een probleem met de aanduiding van de ’70%’. Je leert niet vanzelf via werkervaringen. Je moet daar eerst op reflecteren, en na denken wat je een volgende keer opnieuw gaat doen, en wat anders. Anders is m.i. geen sprake van leren. Ik heb eerder aangegeven dat ik vind dat vaak onvoldoende rekening wordt gehouden met ‘double loop learning‘.

Bovendien creëer je door percentages als basis voor een referentiemodel te nemen een soort dogmatisch absolutisme. Evidencebasedhrm.be heeft m.i. gelijk als hij stelt dat je verhoudingen niet als voorschrift kunt hanteren, ook niet als je ze vindt.
De naam ’70-20-10’ is slim gekozen omdat opleiders, werkgevers en lerenden er een concreet beeld bij hebben, en de indeling vermoedelijk gevoelsmatig aansluit bij een beeld dat zij bij leren hebben.

Consultants hebben vaak de neiging om simplistische modellen te gebruiken omdat deze ‘verkopen’. Zo kreeg ik lang geleden bij KPMG Consulting het advies om altijd modellen met twee assen en vier kwadranten te gebruiken, omdat gesprekspartners dit snappen. Ik gebruik deze modellen nog steeds wel eens om de discussie aan te gaan. De werkelijkheid is echter vaak complexer. Dat mag je als consultant niet vergeten te benadrukken.

Als je een ‘brand’ voor een model zoekt, kun je bovendien beter een naam kiezen die je doelgroep niet op het verkeerde spoor zet.

Evidencebasedhrm.be is behoorlijk vernietigend over Jennings’ model, en gebruikt zelfs termen als ‘folklore’ en ‘urban legend’. Jennings zou geen deugdelijk onderzoek hebben uitgevoerd, ongebruikelijke definities hanteren en niet consistent zijn in zijn terminologie. Hij verwijt Jennings het kader als richtsnoer te hanteren. Zoals aangegeven doet Charles Jennings dat m.i. echter niet.

Ik ben dan ook milder over Jennings. Het grote voordeel van het ’70-20-10’-model is de aandacht en waardering voor vormen van informeel leren en zelfgestuurd leren. Het is winst dat organisaties en afdelingen voor leren en ontwikkelen daar, meer dan ooit, oog voor hebben en deze vormen van leren expliciet inbedden binnen hun strategisch beleid op het gebied van leren en ontwikkelen. Charles Jennings heeft daar met zijn model ongetwijfeld aan bijgedragen.

We schieten er echter niets mee op als we dit kader klakkeloos als kookboek gaan hanteren. Ik heb de indruk dat die neiging bestaat als ik presentaties tijdens congressen of aankondigingen van conferenties bekijk.

Samenvattend komt mijn kritiek op het ’70-20-10’-model dus op het volgende neer:

  • Er wordt onvoldoende rekening gehouden met de relatie tussen het arbeidssysteem en het leersysteem.
  • Er wordt onvoldoende rekening gehouden met het leren van diverse doelgroepen binnen arbeidsorganisaties.
  • Het model wordt te vaak als recept gebruikt (met name door anderen dan Jennings).
  • Er wordt onvoldoende rekening gehouden met het belang van ‘double loop learning’ bij de invulling van de ’70%’.
  • De gehanteerde percentages leiden tot een soort dogmatisch absolutisme, en houden onvoldoende rekening met een meer complexe werkelijkheid.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.

Geplaatst in Theorieën Getagd met , , , ,
6 reacties op “Mijn bezwaren tegen ’70-20-10’
  1. John May schreef:

    Hallo Wilfred,
    Een mooie beschouwing van het model van Jennings. Wat ik echter uit jouw beschouwing haal is dat dat jij het grotendeels eens bent met het model, zolang je het maar als model (sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid) blijft beschouwen en niet gaat gebruiken als sjabloon voor leeroplossingen. Ik kan niets anders dan beamen dat er regelmatig gewerkt wordt aan misplaatste toepassingen onder de naam van het Jennings model. Het is een model wat gehanteerd moet worden naar de geest, niet naar de letter.
    Jouw overweging over de relevantie voor kenniswerkers en de twijfel of dit ook werkt bij “blue collar workers” vind ik relevant. Hier heb ik geen ervaring mee maar ben ik wel erg benieuwd naar. heb jij hier meer zicht op ?
    Keep up the good writing.
    Groet, John

    • Profielfoto van Wilfred Wilfred schreef:

      Ik vind de erkenning van verschillende vormen van leren belangrijk. De mate waarin die verschillende vormen worden toegepast, zal sterk verschillen. Bij eenvoudig en weinig veranderlijk werk zal er m.i. weinig op de werkvloer geleerd worden. Dat is m.i. echter niet hetzelfde als “blue collar work”. Een automonteur -weet ik uit een vroeger project- moet bijvoorbeeld verplichte bijscholingscursussen volgen. Verder hebben zij veel elektronische handleidingen tot hun beschikking. En ze leren veel van elkaar.

      • Richard Benschop schreef:

        Beste Wilfred,

        Ben het met je eens dat het verstandig is eens gedegen onderzoek te doen naar hoe verschillende doelgroepen in organisaties hun kennis opgedaan hebben.

        Het is mijn ervaring dat ook de mensen op de werkvloer het nodige moeten kennen en dat daar regelmatig nieuwe collega’s moeten worden ingewerkt. Bij het inwerken door een collega die het leerde van een collega die het … enz. wordt de kans dat iemand uiteindelijk over de juiste kennis en vaardigheden komt te beschikken steeds kleiner. Laat staan dat daar ruimte is voor een dubbele loop.

        Koppel hieraan het feit dat sommige van de taken die daar moeten worden uitgevoerd worden slechts zo sporadisch uitgevoerd worden dat opname daarvan in het inwerkprogramma nauwelijks zin heeft. Tegen de tijd dat ze het moeten toepassen zijn ze het ongetwijfeld weer vergeten.

        Nadenken over hoe medewerkers effectief kunnen leren op de werkplek is daarmee voor deze groep zeker niet minder belangrijk dan voor de blue collar-collega’s.

        Gr., Richard

  2. charlesjennings schreef:

    Wilfried – I am afraid I can only read your excellent article in Google Translate as I don’t speak Dutch – and Google Translate is certainly not at the level of a specialist translator.

    My apologies for answering in English.

    Firstly, I found myself nodding my head at almost everything you’ve written above.

    I have said many times that ‘the numbers’ in the 70:20:10 model should never be taken literally. Of course the context in which people learn and develop is infinitely variable and therefore the ways in which they reach levels of high performance (the ultimate outcome of learning) is also extremely variable.

    One may then ask ‘why use the numbers at all then?’. My answer to this is partly as you mention – it provides a simple reference model that people easily understand (the same way your experience with KPMG to provide 2×2 or nine-box squares makes it easier to explain the principles). This doesn’t make it ‘wrong’.

    However it is important to understand that the numbers are not what the 70:20:10 model is about.

    Mr Vermeren on his ‘evidence-based HR’ blog simply didn’t ‘get’ that point. He appeared to be obsessed in finding peer-reviewed research showing these specific numbers. I told Vermeren that the numbers were simply ‘markers’ and had originated from a small study by McCall et. al. in the late 1980s-early1990s. However Vermeren apparently didn’t understand that point either.

    Apart from Vemeren’s article being far from ‘evidence-based’ and closer to a personal attack on me – containing many, many inaccuracies in his understanding of the 70:20:10 model and my work – and incorrectly personally criticising credentials. (Vermeren referred to me as an ‘engineer’ – although I gained a higher degree in chemical engineering in the mid-1970s I also hold a higher degree in Adult Education – including some psychology work – and have worked in education and learning for 35 years as a Business School professor, have run a government-funded research centre into network-based learning etc. etc.)

    Mr Vermeren also misinterpreted (wilfully or not) a conversation I had with him prior to writing his article and made unsubstantiated remarks about the interactions I had with Allen Tough, emeritus professor at the University of Toronto until his death in 2012 and one of the early pioneers in workplace learning and who told me “we saw that 70-20-10 trend”

    I have always viewed the 70:20:10 model as a way to re-look at how we can help build workforce capacity better, faster, more efficiently. It is a means to extend learning beyond the classroom to exploit the learning that naturally occurs in the workflow. Workflow learning comes through rich and challenging experiences, opportunities to practice, rich conversations and building networks, and through spaces for reflective practices. 70;20:10 simply provides a framework to all of these happen and help organisations build supporting structures and processes that ensure learning occurs as a continuous process.

    Some people will always use reference models and frameworks as ‘recipes’. there is little we can do to avoid that other than to keep reiterating that they are simply guides and tools – not edicts or laws. 70:20:10 is not the Ten Commandments, it is more akin to the advice a caring mother or father might give their children when helping learn early lessons in life.

    Your statement towards the end of your article above says it clearly, I think (again, translated by Google, with a little of my help, so I can’t be assured that the meaning is totally correct):

    “The great advantage of the 70s -20-10′ model is the attention and appreciation of forms of informal learning and self-directed learning. It helps organizations and departments to learn and develop in the workplace, more than ever, and have an eye for these forms of learning explicitly embed within their strategic policies in the area of ​​learning and development.”

    Thank you once again for the insights
    .
    Charles Jennings

    • Profielfoto van Wilfred Wilfred schreef:

      Thanks, Charles, for your responds. I appreciate it very much.
      I know that you have said not to take the numbers in the 70:20:10 model literally. However, I have noticed that these numbers are taken literally. Perhaps, a simple reference model is easy to understand. But it may put people on the wrong track.
      Your translation of my statement at the end is correct. In my post I also take distance from the harsh judgement by Evidencebasedhrm.be.
      Furthermore, I am glad that you emphasize the importance of the context (labour system, target group, organization). I am curious about your view on learning by low educated workers who execute routine-based work, or learning by novices. Do you see the same trend for these target groups?

  3. Peter Moors schreef:

    Beste Wilfred,
    Dank voor de heldere positionering/analyse van het 70-20-10 model.
    Vanuit een soort instinctieve afkeer van wetmatige leerDmodellen ben ik gaan onderzoeken waar dit vandaan model kwam. Uw artikel samen met de reactie van dhr. Jennings helpen me een en ander in een redelijk perspectief te plaatsen.

    De conclusie waarin het belang van aandacht voor informele leerprocessen wordt benadrukt onderschrijf ik geheel.

    Met vriendelijke groet,
    Peter Moors