Innovatie van arbeid vraagt om andere benaderingen van leren en ontwikkelen

De L&D-functie of HRD-functie binnen organisaties wordt regelmatig ter discussie gesteld. Doet men wel de goede dingen? Hoe zou deze functie eruit kunnen zien binnen organisaties waarin innovatie aan de orde van de dag is? Dat zijn namelijk steeds meer organisaties.

Innovation

Foto: bykst, Pixabay

Clark Quinn heeft een artikel geschreven over de bijdrage van leren aan innovatie. In een veranderende wereld is ook arbeid aan verandering onderhevig. Ik vat deze ontwikkeling als volgt samen. Blauwdrukdenken is definitief passé. Het werk vindt ‘agile’ plaats, we maken steeds meer gebruik van analyses van grote hoeveelheden data (niet alleen voor nemen van beslissingen maar ook voor het voorspellen van ontwikkelingen), design thinking wordt op meerdere terreinen toegepast en multidisiplinair samenwerken vindt steeds vaker plaats. Voortdurend innoveren is daarbij regel geworden en geen uitzondering. Niet door een nieuw idee door een individu van buiten naar binnen te laten brengen, maar als resultaat van een omgeving die ideeën voortbrengt. Quinn schrijft:

Innovation comes from creative friction, people interacting over time. (…) A key concept is the adjacent possible, where exposure to related ideas can yield new opportunities.

Volgens de auteur heb je voor innovatie een omgeving nodig waarin mensen bloot worden gesteld aan verschillende concepten, met elkaar productief interacteren, veilig kunnen experimenteren en tijd hebben om te reflecteren op deze ervaringen. In werkelijkheid wordt interactie vaak tot een minimum beperkt, wordt tijd vooral aan werktaken besteed en worden fouten afgestraft. De druk om te innoveren (o.a. om kosten te besparen) is binnen veel organisaties groot, de ruimte om te innoveren gering.

Maar, stelt Clark Quinn, zelfs in de meest gereguleerde sectoren zijn er mogelijkheden voor innovatie en verandering. Dat komt o.a. omdat computers in staat zijn een deel van het kenniswerk kunnen overnemen. In eerdere bijdragen (onder andere hier en hier) heb ik geschreven dat kunstmatige intelligentie op dit gebied nog een sterkere impuls kan geven. Verder speelt volgens Quinn informeel leren een rol bij innovaties. Daarbij leer je door problemen op te lossen, onderzoek te doen, door te ontwerpen, enzovoorts.

Volgens Quinn kan de L&D-functie hierbij een rol op vier terreinen vervullen:

  1. Expliciteer over welke bekwaamheden werknemers dienen te beschikken, inventariseer of medewerkers over deze bekwaamheden beschikken en ontwikkel leerarrangementen waarmee werknemers aan deze bekwaamheden kunnen werken. De auteur wijst daarbij o.a. op bekwaamheden om te kunnen samenwerken, communiceren, onderzoeken en reflecteren.
  2. Faciliteer processen. Daarmee doelt Clark Quinn op het coachen van werknemers (zolang andere collega’s over onvoldoende coachingsvaardigheden beschikken), het faciliteren van communities, en het in lijn brengen van deze leerprocessen met de geëxpliciteerde bekwaamheden.
  3. Het bevorderen van een cultuur, een omgeving, waarin experimenteren en leren van fouten belangrijk zijn. Bijvoorbeeld door budget voor innovaties vrij te maken, maar ook door onderzoek te doen naar effecten van pilots en andere experimenten. Diversiteit (die wordt gewaardeerd en niet getolereerd), openheid (ten aanzien van nieuwe ideeën), reflectie en veiligheid (niet afgerekend worden op fouten) zijn hierbij sleutelbegrippen. De L&D-functie kan een dergelijke cultuur uiteraard niet alleen realiseren, maar individuen wel bewust ervan maken, zelf het goede voorbeeld geven en leren en ontwikkelen in lijn brengen met beleid en praktijk van de organisatie.
  4. Het bevorderen van leiderschap. Leiderschap is cruciaal voor het realiseren van een leercultuur. De L&D functie heeft een rol in het bevorderen van leiderschap en het verbinden van de ontwikkeling van bekwaamheden en leiderschapsontwikkeling.
    Wat mij betreft is leiderschap geen aangelegenheid van de ’top’ van de organisatie, maar zou sprake moeten zijn van wat Joseph Kessels ‘gespreid leiderschap’ noemt.

Clark Quinn geeft ook nog enkele voorbeelden van leeractiviteiten, zoals ‘working out loud’. Hij wijst ook op het belang van coördinatie en afstemming tussen organisatie onderdelen.

De afgelopen week schreef ik over de nieuwe lerende organisatie. Als je kijkt naar de rol van de L&D-functie, dan is grote overlap met de bijdrage van Clark Quinn. Dat is niet toevallig aangezien Clark Quinn nauwe contacten onderhoudt met Laura Overton van Towards Majority, en beiden vanuit eenzelfde perspectief kijken naar organisatie-ontwikkeling en de rol van L&D daarbij.

Tegelijkertijd wordt deze benadering ook gevoed door veranderingen in arbeid en op kritiek op de L&D-functie die lang niet altijd in voldoende mate bijdraagt aan innovaties. Zie bijvoorbeeld de inleiding van mijn hoofdstuk over Technology enhanced learning. Van analoog opleiden naar virtueel leren (pdf).

Niet alle arbeid is constant in beweging, wel heeft steeds meer werk te maken met innovatie als een constante. Leren en ontwikkelen kunnen hier een belangrijke bijdrage aan leveren aangezien leren eigenlijk gericht is op een duurzame verandering in gedrag. In de praktijk is dat echter helaas niet altijd het geval.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.

Posted in Theorieën
Tags: , , ,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

Volg

Subscribe via RSS
oktober 2017
m D w d v Z Z
« sep    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

Archief

Categorieën

%d bloggers liken dit:
Spring naar werkbalk