Veranderingen in organisatieleren

Julian Stodd is volgende week keynote spreker tijdens editie 2018 van de Next Learning. Ik volg hem sinds een tijdje. Vandaag heeft hij een bijdrage geschreven met de titel The Reality of Learning die ik hier wil bespreken.

Volgens Stodd stelt technologie stelt ons in staat om steeds sneller toegang te krijgen tot kennis, er steeds sneller betekenis aan te geven, ook samen met anderen. Deze verandering heeft volgens hem vier aspecten:

  • De snelle veranderingen van onze individuele benaderingen van leren.
  • De toenemende verscheidenheid aan ‘leertechnologieën’.
  • De evolutie van de kennis zelf.
  • De fragmentatie van de onderliggende macht achter leren.

De snelle veranderingen van onze individuele benaderingen van leren

Mensen ontdekken nieuwe bronnen, inhouden, technologieën en gemeenschappen dankzij netwerken. Vernieuwingen binnen organisaties zijn dan ook het resultaat van het collectieve vermogen. We leren daarbij uiteraard ook individueel, omdat we ook individueel keuzes maken ten aanzien van onder andere bronnen en technologieën. Mensen zijn opgegroeid met gecentraliseerde kennis, gecodificeerd leren en ‘broadcast’ modellen. Technologische ontwikkelingen hebben echter bijgedragen aan decentralisatie van kennis, leren van elkaar en van niet-officiële bronnen (‘democratisering’) en modellen die meer uitgaan van co-creatie. Organisaties gaan daar vaak onvoldoende snel in mee.

Mijn opmerkingen: daar waar Stodd de term ‘kennis’ gebruikt, zou ik vaak informatie gebruiken. Verder herken ik de ontwikkelingen decentralisatie, democratisering en co-creatie. Deze ontwikkeling vind ik op zich waardevol, al heeft deze ontwikkeling ook een keerzijde. Het is gemakkelijker geworden om onjuistheden en fabels te verspreiden. Bovendien vergt het slim hiermee omgaan nogal wat bekwaamheden van lerenden (zelfregulering, inhoud cureren, informatievaardigheden). Daarnaast weten we dat niet iedereen gelijke kansen heeft om hoog in Google’s ranking’s terecht te komen. Van echte democratisering van kennis is nog lang geen sprake. We weten ook dat co-creëren niet altijd ‘de beste manier’ van kennis ontwikkelen is. Daarvoor moet je over behoorlijk wat voorkennis beschikken.

De toenemende verscheidenheid aan ‘leertechnologieën’

We gebruiken steeds minder vaak alomvattende, monoculturele, systemen en steeds vaker snel veranderende ecosystemen die met elkaar verbonden zijn dankzij standaarden. Volgens Julian Stodd heeft deze transformatie zich nog steeds niet volledig voltrokken. De opkomst van gedistribueerde persoonlijke profielen, waarbij privacy en controle via gescheiden systemen worden geborgd speelt hierbij ook een belangrijke rol. Volgens de auteur worstelen organisaties ook nog steeds met deze ontwikkeling (veiligheid, risico’s). Volgens Stodd omzeilen werknemers, die belemmerd worden in het gebruik van technologieën, het officiële systeem ook. Hij pleit er niet voor om regels op te geven, maar om de nadruk te leggen op naleving van regelgeving en risico’s. Dit moet deel uit maken van je organisatiecultuur, niet als iets wat vooral via controle gerealiseerd wordt:

Healthy systems have rules, but thrive in trust.

Mijn opmerkingen: ik herken de neiging van werknemers om buiten de officiële systemen en applicaties om te werken. Ik heb ook altijd mijn eigen applicaties gekozen, meestal in aanvulling op de applicatie van mijn toenmalige werkgevers. Ik merk echter ook dat veel werknemers hier niet om staan te springen. Ze hebben het gevoel overdonderd te worden door interacties en applicaties (‘interaction and application overload’). Menig medewerker heeft graag één systeem voor alle toepassingen. Dit geldt ook voor leidinggevenden die vrezen dat hun werknemers overbelast raken en dat de kosten voor technologie de pan uit rijzen. Strengere wetgeving op het gebied van privacy kan het gebruik van eigen applicaties ook belemmeren (maar zeker niet altijd). Daar komt bij dat de modulair samengestelde digitale leeromgeving nog lang geen gemeengoed is.

De evolutie van kennis

De manieren waarop we leren en de technologieën die we daarbij gebruiken, veranderen. Dat geldt volgens Stodd echter niet voor de onderliggende cognitieve aspecten van leren. De manier waarop we ons brein gebruiken om te leren, is nog steeds hetzelfde (en daarmee strategieën als gespreid leren en veel oefenen).
Het karakter van kennis is volgens Stodd wel veranderd. Er is niet alleen meer sprake van gecodificeerde en formele organisatiekennis, maar van gezamenlijk gecreëerde, dynamische en in ontwikkeling zijnde kennis. Deze ontwikkeling heeft ook betrekking op de wijze waarop controle wordt uitgeoefend. Kennis wordt niet meer centraal gecontroleerd, stelt Stodd. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de verhouding tussen lerende en docent.

Mijn opmerkingen: ik herken deze ontwikkeling, maar dan ten dele. Je ziet dit bijvoorbeeld ook aan de m.i. verminderde belangstelling voor traditionele vormen van kennismanagement waarbij ‘kennis’ volgens een bepaalde workflow wordt ontwikkeld en vastgelegd.
Er is echter nog steeds sprake van formele en centraal gestuurde organisatorische kennisontwikkeling en verspreiding. En dat is soms maar goed ook. Een medewerker beseft ook niet altijd de impact van het naar buiten brengen van ‘kennis’ (schadelijk voor de organisatie, concurrentiepositie, relaties, etc).
Ik vermoed ook dat deze evolutie vooral optreedt in kennisintensieve en weinig bureaucratische arbeidsorganisaties waar vooral complexe taken worden uitgevoerd. Verder hecht ik er ook nu aan op te merken dat bepaalde kennis snel evolueert, en andere kennis niet of nauwelijks.

De fragmentatie van de onderliggende macht achter leren

Deze drie aspecten beïnvloeden volgens Julian Stodd het vierde aspect. Manifestaties van macht worden meer divers, gedistribueerd en wendbaar. De auteur stelt:

I’m not talking simply about the power of control, but also the power of recognition, reward, and respect. Losing control of consequence in itself distributes these other forms of power too.

Deze ontwikkeling moet dan terug te zien in de wijze waarop organisatieleren vorm krijgt. Stodd vraagt zich hierbij overigens af of veel organisaties deze verandering aan kunnen. Het leidt ook tot spanningen waar we ons bewust van moeten zijn. Organisaties moeten dan actief aan de slag met het ontwikkelen van hun mindset, met investeren in leiderschap (denk aan de opvattingen van Joseph Kessels over gespreid leiderschap) en in de ontwikkeling van bekwaamheden. Je moet dus ruimte hebben om te leren:

We need to find spaces for ambiguity, spaces of challenge, communities to support us, and space to learn. The secret in adapting to the new reality fo learning, is to learn.

Mijn opmerkingen: Julian Stodd blijft hier nogal steken in abstracties. Bovendien lijkt deze afsluiting op een kip-ei redenering. Wat mij betreft wijst hij echter op een complexe en weerbarstige werkelijkheid van organisatieleren. Je moet daarbij ergens beginnen. Bijvoorbeeld bij het geven van experimenteerruimte en vertrouwen aan werknemers, en aan het gesprek over hoe je leren en ontwikkelen dusdanig kunt vormgeven dat sprake is van toegevoegde waarde voor individu, groep en organisatie.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.

Tags: , , ,

Abonneer via email

Volg

Subscribe via RSS
mei 2019
M D W D V Z Z
« apr    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Archief

Categorieën

Top

%d bloggers liken dit: