Verbetering van prestaties op de werkplek is gebaat bij meer systeemdenken

Organisaties die aan de slag gaan met technology enhanced learning, zijn bezig met verbeteringen en innovaties. De strategie die men daarbij kiest is er vaak één van experimenten en professionalisering. Als je ‘performance’ op de werkplek echter wilt verbeteren, dan heeft het weinig zin om je alleen te richten op het vergroten van de deskundigheid van medewerkers. Toch blijft professionalisering van invloed op deze ‘performance’. Als je wilt innoveren, dan moet je bereid zijn minder hiërarchie en controle te accepteren.

Volgens Jeffrey Dalto kun je problemen pas echt oplossingen, en kansen benutten, als je onderwerpen systematisch aanpakt. Dalto gebruikt daarom het gedachtegoed dat Donella H. Meadows in Thinking in Systems: A Primer beschrijft als basis om naar prestaties op de werkplek te kijken. Meadows gebruikt de volgende definitie van een systeem:

A system is a set of things–people, cells, molecules, or whatever–interconnected in such a way that they produce their own pattern of behavior over time.

De werkplek kan dan beschouwd worden als een systeem met werknemers met verschillende rollen, leidinggevenden, topmanagers, klanten, leveranciers, een gebouw, een IT-infrastructuur, enzovoorts. Deze elementen zijn onderling verbonden waardoor een gedragspatroon ontstaat. Bovendien bestaat het systeem ook uit meerdere subsystemen.

Een systeem bestaat naast elementen en onderlinge verbindingen (interconnections) ook uit een functie of doelstelling. Zoals het produceren van een product of het bereiken van een missie. Meadows geeft daarbij aan dat je veranderingen, zoals verbeteringen van prestaties op de werkplek, niet bereikt door elementen te vervangen. Volgens haar kun je je beter richten op de onderlinge verbindingen en relaties (die niet altijd makkelijk te herkennen zijn) en op de functie of doelstelling van een organisatie.

Deze doelstellingen worden niet altijd expliciet gemaakt. Ze komen wel tot uiting in de werking van een systeem (de operatie). Ze blijken ook vaak uit gedrag. Meadows geeft hierbij aan:

one of the most frustrating aspects of systems is that the purposes of sub-units may add up to an overall behavior that no one wants.

Ik denk dat dit voor werknemers in grote organisaties zoals een hogeschool of universiteit herkenbaar is. Iedereen doet z’n stinkende best en toch leidt het niet tot betere prestaties, maar bijvoorbeeld tot veel bureaucratie.

Daarom zou je onderlinge verbindingen en relaties moeten veranderen. Dat doe je bijvoorbeeld door spelregels te veranderen. Dit leidt dan vaak tot ander gedrag. Denk bijvoorbeeld aan de wijze waarop nieuwe initiatieven binnen een organisaties worden genomen. Het maakt nogal wat uit als organisatieonderdelen daar veel ruimte voor hebben, of als zij eerst om toestemming moeten vragen, en die toestemming gepaard moet gaan van tal van adviezen van stafmedewerkers.

De functie of doelstelling veranderen, kan ook ingrijpende gevolgen hebben. Dit kan echter ook raken aan de zin van je bestaan. Stel, een onderwijsinstelling heeft niet meer als functie om jongeren te kwalificeren voor de arbeidsmarkt. Of een onderwijsinstelling heeft alleen maar nog als functie om jongeren te kwalificeren voor de arbeidsmarkt.

Dalto vat verder nog een aantal belangrijke elementen uit de visie van Meadows samen. Systemen beschikken bijvoorbeeld over een ‘voorraad’ (‘producten’, aanbod) en over processen (inflows en outflows):

If your stock is your inventory, production is a inflows that feeds it and sales is a outflow that reduces it. If your stock is your employee population, your inflow is hiring and your outflow is employee departure.

De expertise van medewerkers, hun bekwaamheid om te leren, hun vermogen om te innoveren en hun veerkracht/capaciteit hebben inflows en outflows (in- en uitstroom). Hieronder vallen professionalisering, het vermogen om werknemers te binden en andere aspecten van learning and development. De balans tussen in- en uitstroom in het systeem zal uiteindelijk bepalen of de voorraad toeneemt of afneemt. Dit impliceert dus dat professionalisering dus wel van invloed is op de ‘performance’ van een organisatie.

Dalto eindigt zijn samenvatting van Meadows’ theorie met kenmerken van systemen:

  • Systemen zijn veerkrachtig. Ze kunnen veranderende omstandigheden goed hanteren.
  • Systemen hebben ook het vermogen om zichzelf te organiseren, en worden in de loop der tijd steeds diverser en complexer. Als je wilt innoveren en continu wilt verbeteren, dan zul je ruimte moeten geven voor experimenten en controle los durven laten. Dat kan ongemakkelijk of rommelig aanvoelen.
  • Systemen organiseren zich vaak zelf in hiërarchieën, met een systeem dat een of meer subsystemen omvat. Hiërarchie leidt tot stabiliteit en efficiëntie.

Ik denk dat de invoering van technology enhanced learning en het bereiken van nieuwe doelgroepen in het kader van een leven lang leren gebaat is met meer zelforganisatie, het veranderen van de spelregels en het aanpassen van de doelstelling. Het investeren in de deskundigheid van medewerkers is dan een belangrijke randvoorwaarde.

This content is published under the Attribution 3.0 Unported license.

Wilfred Rubens (1964) currently works as an independent consultant on technology enhanced learning. He provides advice, keynotes, presentations, workshops and classes about technology enhanced learning. Wilfred has been professionally involved in e-learning for more than 20 years. For more than 13 years he blogs about ICT and learning. June 2013 he published a book about elearning trends and developments (in Dutch). Recently he was co-author of a book about social learning. Wilfred is also one of the editors of the Dutch portal e-learning.nl, member of the advisory board of the anual Dutch Next Learning conference and member of the advisory board of the ONLINE EDUCA BERLIN. wilfred@wilfredrubens.com http://www.wilfredrubens.com

Tags: , , ,
Top

%d bloggers liken dit: